کایاک سواری رهبران سازمانی در امواج خروشان - واندر هنگر

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از deloitte، کسانی که تجربه قایق سواری در رودخانه های خروشان (رَفتینگ) دارند، هیجان آن را درک می نمایند. هر لحظه باید کوشش کنید تا از برخورد با تخته سنگ ها اجتناب کنید، هر لحظه جهت حرکت را عوض کنید و مهم تر از همه به تیمِ سراپاخیس و پر از آدرنالین خود اعتماد داشته باشید تا بتوانید به سلامت از امواج و موانع آن عبور کنید.

افراد انگشت شماری بودند که مثل اریک یوان، مدیرعامل شرکت زوم (Zoom) از امواج و خطرات کووید-19 به سلامت عبور نموده باشند. او نه تنها از این امواج عبور کرد، بلکه اکنون استفاده از فناوری کنفرانس ویدئویی او را می توان در هر گوشه ای از دنیا مشاهده کرد. اریک یوان در سال 2011 شرکت خود را درحالی بنیان گذاشت که بازار کنفرانس ویدئویی با تلاطم های سرنوشت سازی روبرو بود.

در همان سال، مایکروسافت با مبلغ 5/ 8 میلیارد دلار اسکایپ را خرید. چند سال پیش تر از آن، سیسکو، غول شبکه سازی اینترنت، وبکس را با 2/ 3 میلیارد دلار خریده بود که یکی دیگر از شرکت های پیشگام در کنفرانس ویدئویی بود. با این حال، زمانی که دنیا به قرنطینه رفت و کسب وکار ها و مدارس به اتاق پذیرایی کارکنانشان انتقال یافتند، همه با نام زوم آشنا شدند.

یوان و تیمش دقیقا پیش از عرضه اولیه سهام شرکتشان در بورس، برای شیوه روبروه با بلایای طبیعی آموزش دیده بودند. با این حال، هیچ کدام از آن ها تصور نمی کردند که به یک باره با چنین افزایش تقاضایی برای محصولات و خدماتشان روبرو شوند. البته آن ها آماده بودند. یوان می گوید: پایگاه های داده زوم برای مدیریت افزایش ترافیک 10 تا 100 برابری حالت عادی آمادگی داشتند.

زمانی که با آغاز کرونا، همه به یک باره به ابزاری مانند زوم برای ارتباط با دیگران احتیاج پیدا کردند، همه چیز آماده بود. در روز های نخست همه گیری کرونا، روزانه 343 هزار نفر از سراسر دنیا اپلیکیشن زوم را دانلود می کردند. این رقم تنها دو ماه پیش از آن، 90 هزار بود. میزان دانلود های روزانه تقریبا 4 برابر شده بود. اما زوم با تیم های مهندسی خود که در نقاط مختلف دنیا مستقر بودند، می توانست از راه دور بر عملکرد سیستم هایش نظارت داشته باشد.

شغل رهبران سازمانی امروز، شباهت زیادی با کایاک سواری در آب های غیرقابل پیش بینی، خروشان، پرمانع و حتی خطرناک دارد. رودخانه های خروشان که گاهی با نام رودخانه های آب سفید هم یاد می گردد، نامش را از حباب های فراوان، بی ثباتی، گازدار و کف آلود بودن رودخانه ها گرفته است.

آن طور که جان سیلی براون، از اعضای پیشین هیات مدیره مرکز آستانه ای دیلوت (Deloittes Center for the Edge) یادآوری می نماید، ما در دنیا آب های خروشان زندگی می کنیم. این دنیای است که به سرعت و اغلب به شیوه های غافلگیرنماینده و پیش بینی نشده حرکت می نماید. رهبران کسب وکار ها باید بتوانند مانند کایاک ران های آب های خروشان با مهارت امواج و تلاطم های حوزه فعالیت خود را شناسایی نمایند، امواج سطحی را شناسایی نمایند، امواج دامنه دار را ببینند و به سرعت نسبت به اتفاقات و موانع نادیدنی کف رودخانه واکنش نشان دهند.

کایاک سواری در رودخانه های خروشان همچنین با تصادف گاه به گاه با سنگ ها و واژگونی همراه است. یوان، کارآفرین داستان ما با چنین چالش هایی در ابتدای قرنطینه روبرو شد. یکی از چالش ها، مسائل امنیت محصولات آن ها و تجاوز به حریم شخصی کاربران بود. او با استقبال از نقدها و پذیرفتن مسائل موجود، به سختی برای برطرف آن ها کوشش کرد. او همچنین اطلاعات خود را نسبت به پایگاه مشتریانش افزایش داد؛ موردی که همیشه از مهم ترین اولویت هایش بود.

کاربران زوم، به طور معمول مدیران واحد فناوری اطلاعات شرکت ها بودند و به آن ها درباره کارکرد های محصول، تمهیدات امنیت اطلاعات و شیوه استفاده از آن ها آموزش داده می شد. با همه گیری کرونا، به یک باره کاربران جدید افزایش یافتند. آن ها نمی دانستند که تیم اجرایی زوم به اطلاعات آن ها دسترسی دارند و حتی می توانند به جلسات و رمز های کاربری شان دست پیدا نمایند.

به یک باره نقدها جمعی به شکل رسوایی زوم ظهور کرد و کاربران تازه وارد استفاده از کنفرانس های ویدئویی زوم را تحریم کردند. یوان و تیمش به سرعت فهمیدند که بحران کرونا، پایگاه جدیدی از کاربران را به سمت آن ها سوق داده است که نسبت به تمهیدات امنیتی آن ها بی اطلاع بوده اند. یوان شرح می دهد: در نتیجه شرایط، روی تسهیل استفاده کاربران جدید متمرکز شدیم و حتی رویه مان را هم تغییر دادیم.

شرکت هایی که می توانند در امواج متلاطم امروز و فردا زنده بمانند، آن هایی هستند که می توانند به سرعت محصولات، خدمات و تجربیات جدیدی برای مشتریان خود بسازند. آن ها احساس می نمایند و می سازند، واکنش نشان می دهند و رشد می نمایند و به طور همزمان روی بهبود مستمر تمرکز دارند. آن ها به شکل تیم هایی به شدت یکپارچه فعالیت می نمایند، مشتریان را در اولویت خود گذاشته اند و توانایی تامین احتیاج ها و خواسته های آن ها را در کوتاه ترین زمان ممکن دارند. آن ها به دلیل چابکی ناشی از ساختار خود، محصول بعدی شان را به سرعت می توانند راهی بازار نمایند.

اوج گیری سریع زوم در نیمه نخست سال 2020 احتمالا در مدارس کسب وکار به عنوان یک الگوی تجاری آموزش داده گردد. باید هم چنین باشد. درحالی که زوم اقدام به جذب طرفداران و منتقدان خود خواهد نمود، به سختی می توان دلیلی مبنی بر درس نگرفتن از داستان آن ها پیدا کرد.

در بازار های نامطمئن و متلاطم، کارآفرینان تیزهوش و چابک می توانند غول های بازار را شکست داده و صنایع خود را بازتعریف نمایند. این فرصت رشد در دنیا آب های خروشان برای کسانی وجود دارد که تمرکز کامل خود را روی کارآیی محصولات، تجربه مشتری، مقیاس پذیری، چابکی و ایجاد تیم های چابک حول بهبود مستمر و برطرف مسائل دیده نشده حفظ می نمایند. توانایی تیم زوم برای عبور از آب های خروشان، از جمله چالش هایی است که فقط انسان ها می توانند اقدام به برطرفشان نمایند و هنوز هوش مصنوعی به آن صندلی نرسیده است.

احتیاج به تغییر ذهنیت رهبران کسب وکار

ایجاد ارزش، معنا، اثرگذاری و فراتر رفتن از چارچوب های کنترل هزینه و بهره وری، از اهداف اصلی مورد احتیاج رهبران کسب وکار در عصر جدید است.

همه درباره آینده کار صحبت می نمایند، اما پرسشی اساسی تر وجود دارد: چه کاری باید انجام داد؟ جان هیگل و جان سیلی براون، از اعضای هیات مدیره مرکز آستانه ای دیلویت که کارشان را از سال 2007 آغاز نموده بودند، همیشه با مطرح کردن چنین پرسش هایی به دنبال شناسایی فرصت ها و تغییرات عظیم در چشم انداز کسب وکار می گشتند.

آن ها در پژوهش اخیر خود دوباره به این پرسش پرداخته اند: آینده کار چه هدفی را دربر دارد؟ آن ها در پژوهش خود به این نکته اشاره نموده اند که تعداد بی شماری از کسب وکار ها تمام فکر و ذکر خود را به منافع تدریجی و افزایش کارآیی معطوف نموده اند. آن ها سراغ اتوماسیون، هوش مصنوعی و ابزار های پر زرق وبرق جدید یادگیری ماشینی می فرایند تا با کاهش تعداد کارکنانشان به بیشترین صرفه جویی های ممکن برسند.

در این شرایط، پژوهشگران ما هشدار می دهند: زمانی که سازمان ها دچار چنین کوته فکری هایی می شوند، کار فردا عملا مشابه کار امروز خواهد بود. فرصت پیش رو عظیم تر از آن است که بخواهیم یک کار تکراری را فقط سریع تر و ارزان تر انجام دهیم. فرصت عظیم، گسترش دادن دید خود و مشاهده ارزش ها ورای هزینه شرکت است. شرکت ها اهرم های بیشتری برای شناسایی منابع جدید ارزش و معنا برای رقابت پذیر ماندن در دنیا دائما در حال تغییر و متلاطم امروز دارند.

شرکت هایی که می توانند با موفقیت کار را بازتعریف نمایند و روی ویژگی های انسانی مان متمرکز می شوند، کارکنانشان را برای 4 نوع فعالیت توانمند می سازند: شناسایی مسائل و فرصت های مغفول مانده، تدوین رویکرد هایی برای حل مسائل و بهره گیری از فرصت ها، اجرای رویکرد های جدید و تکرار و یادگیری مبتنی بر اثرگذاری حاصل شده. مثال زوم به خوبی نشان می دهد که انسان می تواند در هر کدام از انواع چهارگانه فعالیت، سرآمد باشد.

اقدامات مورد احتیاج

• اهداف کار را فراتر از بهره وری ببرید و به ارزش آفرینی و اثرگذاری بر مشتریان، کارکنان و جامعه توجه کنید.
• به بازتعریف اساسی کار بپردازید. به جای وظایف تکراری روزانه به دنبال روبروه خلاق با مسائل و فرصت ها باشید.
• به کار غنا ببخشید تا ضمن حرکت از مهارت ها به توانمندی ها، ویژگی های انسانی خود را نیز مورد بهره برداری قرار دهید.
• روابط درون تیمی و بین تیمی ایجاد کنید تا مدیران و کارکنان بتوانند روی خروجی ها و اثرات کارشان متمرکز شوند؛ نه آنکه در حلقه جریان های کاری و فعالیت های اقتصادی اسیر شوند. تیم های کاری مجزا را به یکدیگر وصل نمایند تا بتوانند اثرات کار خود و اهمیتشان را برای مشتریان و کارکنان درک نمایند.
• فرهنگی از تحمل ایده های متفاوت و ریسک پذیری ایجاد کنید.

بازتعریف شغل به جای بازطراحی

کاربرد روبات ها، اتوماسیون و فناوری های تحلیل و هوش مصنوعی فرصت های بی سابقه ای برای افزایش کارآیی و بهره وری فراهم آورده است. متاسفانه بسیاری از شرکت ها نگاه محدودی به بازطراحی مشاغل دارند و فقط می خواهند با استفاده از این فناوری ها به کارآیی و صرفه جویی های بیشتری دست یابند. چنین اقداماتی فاصله بسیاری با بازتعریف مشاغل مورد نظر ما دارند. در نگاه محدود بازطراحی مشاغل، کارفرمایان فقط به صرفه جویی های ممکن توجه دارند و ظرفیت موجود ارزش آفرینی برای کسب وکار های خود و مشتریانشان را نمی بینند.

زمانی که بیشتر شرکت ها به این بازطراحی ها اقدام می نمایند، فقط روی بهره وری و خروجی های کار تمرکز دارند. آن ها صرفا می خواهند کار ها با سرعت بیشتر و هزینه و اشتباهات کمتری انجام گردد. چالش واقعی، بازتعریف کار در کنار بازطراحی آن ها است. در این فرآیند، بازتعریف استراتژی های محصول و بازنگری در مدل های کسب وکار هم اهمیت دارد.

زمانی که کار بازتعریف می گردد، کارکنان تمام سطوح آغاز به شناسایی و روبروه با مسائل و فرصت های دیده نشده می نمایند. هیگل و همکارش در پژوهش خود عنوان نموده اند: نادیده ها کلید اصلی بازتعریف کار است. مسائل و فرصت های پنهان به این دلیل بیشترین پتانسیل را برای ارزش آفرینی دارند که نه مورد توجه قرار گرفته و نه درک شده اند. با توجه به این پتانسیل ها، می توان به یادگیری و اثرگذاری بیشتری نسبت به بهبود های تدریجی رویه های جاافتاده اقدام کرد.

رهبران کسب وکار ها باید بین این دو رویکرد متفاوت، تعادل ایجاد نمایند. از یک سو به کارآیی و بهره وری کار ها توجه داشته باشند و از سوی دیگر به دنبال نوآوری و ارزش آفرینی بگردند. نوآوری معمولا از بهره وری و کارآیی حاصل نمی گردد؛ مگر آنکه تیم ها، مدیران و کارکنان به چالش کشیده شوند و درک نمایند کار بهتر به معنای انجام مقدار بیشتری از کار مشابه نیست. نوآوری به معنای انجام کاری جدید است: یک ارزش آفرینی جدید، محصولات جدید، خدمات جدید و تجربیات جدید. مجموعه این عوامل به عنوان کارآفرینی نیز شناخته می گردد. نتیجه آن ارزش آفرینی بیشتر برای مشتریان و خود کارکنان است.

اهمیت واقعی صرفه جویی و کارآیی بالاتر، زمانی است که باعث گردد منابع سازمانی برای سرمایه گذاری روی محصولات جدید و تقویت روابط و تجربیات مشتریان آزاد گردد. به عنوان مثال، ظهور دستگاه های خودپرداز باعث شد که شغل بانکداران بازطراحی گردد و آن ها فرصت ارائه خدماتی متفاوت به مشتریان به دست آورند؛ خدماتی که ماشین ها از عهده آن ها برنمی آمدند.

بانکداران و اپراتور های باجه های بانکی وقتشان آزاد شد و دیگر لازم نبود تمام زمان خود را به دریافت و پرداخت وجوه مشتریان اختصاص دهند. آن ها می توانستند زمان بیشتری به تعامل با مشتریان بپردازند و محصولات و خدمات جدید را به آن ها معرفی نمایند. انجام حجم بیشتری از یک کار مشابه و سرعت بخشیدن به آن، جایی نیست که جادو اتفاق می افتد. جادو زمانی اتفاق می افتد که کارکنان و تیم های کاری بتوانند مسائل جدید را حل و ارزش، خدمات و روابط جدیدی ایجاد نمایند. به این منظور:

• مشاغل را بازطراحی کنید. با استفاده از فناوری هایی مانند اتوماسیون می توان بخشی از کار ها را به ماشین ها سپرد. سپس به بازتعریف کار اقدام و از زمان و منابع آزاد شده برای ارزش آفرینی استفاده کرد.
• گروه ها و تیم های کاری را به چالش بکشید تا علاوه بر صرفه جویی روی شناسایی مسائل دیده نشده تمرکز نمایند.
• تیم های کاری را تقویت کنید و در صورت احتیاج، تعداد کارکنانشان را افزایش دهید تا علاوه بر فراوری، بتوانند به بهبود محصول هم اقدام نمایند. همان طور که می توان از خط فراوری تویاتا (یکی از بهره ورترین و نوآورترین فراورینمایندگان دنیا) آموخت، وظیفه تیم های کاری نه تن ها فراوری، بلکه بهبود و افزایش کیفیت فراوریات است.
• تیم ها و گروه های کاری را حول روابطی بسازید که علاوه بر کارآیی، منجر به نوآوری، مشارکت و سلامت جسمی و روانی بشوند. با طراحی جدید، گروه ها و تیم های کاری را به نحوی به شبکه های درون سازمانی و بیرون سازمانی متصل کنید که بتوانند ارزش آفرینی نموده و فرصت هایی برای خود و مشتریان ایجاد نمایند.

در سرانجام، شیوه استخدام کارکنان و نگهداری آن ها تغییر نموده است. بسیاری از کارکنان امروز دوره کوتاه تری در شرکت ها باقی می مانند و به دنبال انعطاف پذیری بیشتری در ساعات و شیوه کارشان هستند. از طرفی با گسترش شرکت ها، بین آن ها و مدیرانشان فاصله افتاده است. از فناوری های دیجیتال بهره ببرید تا کارکنان تمام وقت، پاره وقت، پروژه ای و مشاور را دور یکدیگر جمع کنید. معنا دادن به کار و ایجاد یک هدف عالی اجتماعی به آن ها یاری می نماید تا احساس عاطفی بیشتری با مشاغل خود ایجاد نموده و به دنبال حل مسائل و فرصت های موجود در شرکت و جامعه بگردند.